【被访人介绍】陈楚宣，广东省交通集团有限公司副总会计师、战略发展部部长，正高级会计师、高级经济师、高级国际财务管理师。陈楚宣先生多年来一直从事公路工程建设财务管理工作，在企业发展战略规划、公司治理、高速公路项目投融资与资产重组、绩效考核、上市公司资本运作、企业资金管理、成本核算管理及税收筹划等领域有深入研究；熟悉高速公路投资建设企业以及公路工程施工、设计与监理企业的运作及其财务管理工作；善于开展课题研究，曾在《中国总会计师》《中国公路》等国家重点刊物发表专业论文二十余篇，编著有《施工企业内部控制系统设计研究》等著作，同时还先后担任中山大学、暨南大学、广东外语外贸大学和广东财经大学等多所高校硕士研究生校外导师。
陈楚宣先生
【主访人】开云(中国)Kaiyun咨询合伙人、副总裁秦檀，开云(中国)Kaiyun咨询合伙人于佳
【前言】
“十四五”期间，国有超大型交通集团面临怎样的外部环境？有哪些机遇和挑战？
交通行业及国有交通集团如何进行高质量发展？
国有交通集团的战略规划应该达到什么效果？以及战略执行往往存在什么样的偏差？
国有交通集团的“十四五”规划修编应重点关注什么问题？
如何认识国有交通集团的战略发展和企业改革？
……
前不久，开云(中国)Kaiyun咨询带着这些问题与广东交通集团副总会计师、战略发展部部长陈楚宣先生做了一次深入的交流。
一、“十四五”期间国有交通集团机遇与挑战并存
开云(中国)Kaiyun咨询：“十四五”期间，国有超大型交通集团面临怎样的外部环境？
陈楚宣：2023年是全面贯彻落实党的二十大精神的开局之年，也是深入实施“十四五”规划的关键之年。应该说目前各个交通企业所面临的外部环境是一致的。近年来国内外形势都发生了较为深刻的变化：一个是国际格局的变化；另一个是过去三年的世界性疫情带来的变化。疫情防控政策的改变，并不等于疫情的结束。疫情对经济社会发展带来的冲击正在逐步恢复，但疫情的影响仍然存在，且过去产生的影响也还在延续。这些都给交通企业的发展带来了很大挑战。
从国内情况来看，目前我国经济发展面临着新的矛盾和风险挑战：包括（1）企业高质量发展仍然存在不少瓶颈；（2）我国科技创新能力相比欧美整体还不够强劲；（3）我国粮食安全、能源安全、产业链供应链的可靠性以及防范金融风险方面仍存在短板弱项；（4）全面深化改革进入深水区，存在着一些硬骨头要啃；（5）就业、教育、医疗、住房、养老等社会问题备受关注；（6）我国经济社会绿色低碳发展能力有待进一步提升，生态环境保护任重而道远。未来存在着很多不确定性，尤其经济领域的“黑天鹅”“灰犀牛”等各种风险事件随时有可能发生。
同时，我国目前也面临众多发展机遇。一是我国幅员辽阔、经济总量居世界第二、人口占比也较大，整个国家的经济韧性、潜力、回旋的余地等基本面是非常好的。二是我国社会保持着长期稳定的大趋势，这既是我国在政治经济上的一个态势，也是我国在世界范围内的一个发展态势。三是我国产业结构布局持续优化升级、新发展动能进一步增强、防范和化解风险能力也在不断增强。
面对挑战和危机，我们要善于发现危中有机，更要通过不断的深化改革，化危为机。比如说，2023年我国有1000万大学毕业生，他们的就业问题是压力。但是反过来讲，这也产生了1000多万大规模、高素质的群体，是支撑我们国家发展的人力资源优势和人才红利。
总的来说，危机和挑战是存在的，但机遇是更大的，同时坚定化危为机的信心，并对中国未来的经济发展充满期待。
二、国有交通企业高质量发展面临新的课题
开云(中国)Kaiyun咨询：这样的外部环境给国有交通集团带来了哪些具体的机遇、挑战呢？
陈楚宣：就国有交通企业而言，现在在发展过程中面临着一些新的课题。
第一，国有交通企业要更有力地支撑构建双循环的发展格局。一是要进一步拓宽全球联通的广度，特别是“一带一路”国家的互联互通，提升运输国际的联通能力。交通企业要提升综合运输的国际联通能力，持续提高运输服务的优质性和安全性，降低成本，增加黏性。二是交通企业的发展重点应该放在服务国内大循环建设上，进一步加强区域间、城市圈交通基础设施建设，更有效地支撑国内统一大市场，服务于全国的生产和消费。特别现在我们提出要进一步提升农村的交通建设，支持农业现代化、农村现代化，激活乡村活力和农民消费潜能。
第二，国家层面提出了“双碳”的目标，交通企业开展战略规划、高质量可持续发展研究要紧紧围绕国家“双碳”目标，重点关注建设绿色交通，加快推进交通绿色发展。绿色发展目标会传导到接下来的技术创新、产业发展，然后直接到污染减排，形成一个倒逼机制，促进绿色创新和绿色产业发展，形成新的利润增长点。譬如：一是推进运输装备的清洁能源化，包括氢能、风能、太阳能等。二是推动交通运输领域绿色化与数字化融合，大力发展智慧出行，提升出行效能，减少能源消耗。三是加强构建交通基础设施建设和养护营运全生命周期的绿色交通体系等。
第三，国有传统型交通集团企业要加快行业技术升级和创新体系建设。传统模式下，交通企业从投资到建设到运营管理在效率、成本、资源利用等方面都没有充分显示它的优势和特点。因此，需要持续探索创新体系建设，如怎么做到基础设施及智慧交通发展这些关键领域能够形成一个自主可控的完整创新链，并依托行业重大技术创新和应用进一步推动交通企业集团在高新技术产业方面加快形成市场规模和提升全球竞争力。我们目前在一些基础设施，特别是高速公路和高速铁路工程等的建设施工方面具有较强的国际竞争力，但是相关的数字化、智能化、低碳技术及新能源方面的创新链打造和创新体系构建方面的能力建设还有待进一步提升。
开云(中国)Kaiyun咨询：国有交通企业高质量发展是否有它更独特的内涵或者更高的目标呢？
陈楚宣：前面讲了传统大型交通企业集团在发展过程中面临着几个比较突出的新课题。这些企业真的要实现高质量发展，就要面对这些新的课题。
怎么来理解高质量发展呢？
一个企业要高质量发展，讲具体一点就是能够可持续地发展，这要求企业有较强的技术创新能力，较强的市场竞争能力，以及较好的利润创造能力。这些都叫做价值创造。现在国务院国资委到各级地方国资监管部门一直在推动的“打造世界一流企业”里的一个专题就是价值创造。一个企业拥有较强的价值创造能力才谈得上高质量发展。当然高质量发展不仅包括上面几个方面，也包括对社会的奉献。
按照要素来讲，特别是结合交通企业实际，具体表现在：
第一，要更加突出它的效益和效率。价值创造是企业的天职，也是企业存在的意义，假如没有效益与效率的输出、创造能力，企业很难持续性地存在下去。国有交通企业承担着巨大的社会责任，但同时为了能够更好地承担社会责任，其自身也要有经济效益的产出，如此才能实现可持续的发展。这就要求国有交通企业必须把价值创造更好地融入到组织架构、运营模式及业务管理流程之中，科学地配置各类资源，提高全要素生产力，真正把企业做强做优做大。国资委最新提到的“一利五率”就是在高质量效益效率方面的具体表现。
第二，要更加突出创新驱动。交通企业要注重创新决策、研发投入，成立相关科研组织，注重成果转化，突出创新驱动的作用。要做到这些方面：一要尊重遵循科技创新的规律；二要整合创新各要素，特别是各类人才的使用，来驱动创新。
第三，要考虑产业的优化升级。交通企业在做好现有主责主业的前提下，要拓展相关产业，特别是发展跟交通相关的衍生产业，创造新的营收和利润，不断为企业高质量发展创造条件。现在与交通企业直接相关的战略性新兴产业也很多，包括数字化、智能化交通方面，跟交通相关的低碳发展方面，以及跟交通产业相关的绿色金融等方面，这些都是我们要主动作为和提早谋划布局的。
三、国有交通集团“十四五”战略的作用、问题及解决方向
开云(中国)Kaiyun咨询：您认为国有交通集团的战略规划应该达到什么样的作用？目前交通集团在“十四五”初期基本已经制定了五年规划，经过了三年的时间，大家在战略执行中往往存在哪些偏差或不及预期的地方？
陈楚宣：任何企业都不能离开国家的宏观政策背景来谈自己的高质量发展。我们讲高质量发展，首先是国家层面的战略布局和发展目标都要求高质量，那么交通企业，尤其是国有交通企业，更应该要顺应国家高质量发展趋势或者说在这样的背景下，来研究推动企业自身的高质量发展。具体来说：
一是洞悉发展环境的变化。前面我们有提到对国内国外宏观环境的分析，对于企业而言接下来更加要深入地去洞悉发展环境的变化，包括当前的一些政策走向，更加精准地研判未来整个经济社会的发展趋势，梳理可能存在的机遇和挑战，从而做出积极和科学地应对。
二是要洞悉自身。在对未来的机遇和挑战预判的基础上，准确梳理企业内部的优势和劣势，充分评估企业自身发展过程中遇到的瓶颈、存在的短板弱项，以及过往的经验和取得的成效，未来补短板、锻长板、深挖企业固有资源，激发企业潜在价值，要依据企业的战略规划、愿景使命、定位及目标，科学制定具体的发展举措与之相匹配，在实施过程中做好相应的保障及风险防范。
三是注重形成完整的管理闭环。企业集团上下要统一思想、凝心聚力，在此基础上再对现有资源进行有效整合，使得调整后的企业发展规划、目标和举措能够真正地贯彻落实，做到横向到边、纵向到底，真正实现企业从战略规划到全面预算管理再到绩效考核等完整的闭环管理体系。
从总体上看，我所了解到的省属国有交通企业“十四五”规划总体的执行情况还是比较顺利的，执行效果也比较好。当然这里面也存在着一些需要我们在下一步的目标及具体的战略措施中进行相应优化和调整的地方。
执行上的一些差距概括起来主要有两个方面：从外部因素来看，一个是国际环境重大变化尤其是过去两三年疫情对社会经济发展造成了一定的负面影响，经济疲软，面临较大下行压力，导致企业主体的战略目标未能如期实现。另一个是部分企业内部发生了重大的战略性重组及专业化整合。从具体实施来看，战略执行方面可能存在着理解上的偏差以及执行力度不够的情况，这些都会导致规划执行不及预期。后续战略规划的调整要进一步深入研究，听取各方的意见，包括公司决策层的意见和判断，企业各个职能部门和所属各单位的意见，以及相关行业专家的意见，为战略规划调整的科学性和执行的有效性做好支撑。
开云(中国)Kaiyun咨询：刚刚您有提到说有个别指标的完成可能并不如预期，那未来这两年，哪些财务类的指标需要重点关注一下呢？
陈楚宣：在财务指标方面，过往这几年疫情对交通企业经营收入、利润总额、净利润、净资产回报率等，都带来不同程度的影响，导致各交通企业经营成效都出现较大幅度的下滑。原有企业的边际贡献消化它的固定成本之后，剩余的空间就不多了。另外，因为我国区域发展不平衡，中西部企业和东南沿海企业受影响程度也不一样，相对而言东南沿海地区的交通企业受疫情的影响程度更高。
这个是负面的影响，但是我们同时也要看到正面的影响。
由于社会经济的总体下滑，国家为稳住大盘，充分考虑到整个GDP的规模和水平、相应的产业链的发展，以及就业的稳定，作为拉动经济增长的三驾马车之一，加大基础设施投入再一次被提升到重要位置。这对交通投资企业来说又是新一轮的建设机遇，但是这个机遇需要企业运用得好，和具备一定的区域优势。比如在经济发达区域，现有车流量比较饱和，原有交通基础设施相对滞后无法满足接下来经济恢复后的发展需要，因此它可能相应地要做一些交通基础设施的新建加密，以及原有设施的加宽扩建。当然在一些经济相对落后的区域，根据区域的经济发展水平，它也可以去配置相应的投资规模，只要把握好风险也是一个好的机会。
开云(中国)Kaiyun咨询：这一轮我们需要进行“十四五”规划的中期调整和修编，您认为目前国有交通集团在这一轮的修编中应该重点关注解决哪些问题？比如调整战略愿景、重新选择业务和开拓新业务，还是说要根据目前的情况去调整我们的战略目标？
陈楚宣：我认为“十四五”规划执行到现在，原有战略规划中的使命愿景和定位，都得到了很好的贯彻，都能够很好地服务于我国的社会经济发展，承担更多的社会职能。原有“十四五”规划里面所确定的这些内容，除了个别企业可能因为企业重组或者股权结构的重大变化后要根据出资人或股东的意愿做出相应的调整之外，总体来说是不需要做重大调整的。原有规划中的一些举措，包括相应的产业布局，我认为总体上也是不用再做颠覆性的调整，但是要做一些相应的优化和拓展：
第一，要在符合高质量发展要求的前提下，深度结合各个区域建设交通强国的战略目标，强化与区域战略布局的衔接。比如广东的交通企业除了贯彻落实国家高质量发展总体要求之外，还要更加注重服务于粤港澳大湾区发展纲要这一国家战略，更加坚决地落实广东省委省政府定下的发展一核一带一区的工作部署。
第二，要考虑到整个世界经济形势的变化，特别是科技发展的新趋势，注重未来新的发展方向，包括新的技术、新的能源、新的材料研发、新的信息技术等。结合前面对国内国际情况的分析，交通企业要在考虑到绿色低碳发展的要求下，结合行业特点，开拓与交通相关的新能源产业方面的布局。比如说在高速公路建设运营过程中，要考虑减碳低碳技术，减少碳排放。也可以充分利用高速公路沿线综合资源，拓展相关绿色产业。5G技术出现后，交通企业更加要注重数字化转型和现代信息技术的结合，一方面是通过新基建赋能原有交通基础设施，提高车流量通过的速度和数量；另一方面是通过新技术，包括新材料的研发来提升基础设施的寿命，减少未来养护大修的成本。这两个方面也都能提升发展质量。
开云(中国)Kaiyun咨询：对于交通集团战略发展和国企改革，您觉得在“十四五”后续阶段还有哪些重点工作？
陈楚宣：“十四五”执行两年多以来，各企业在推进落实战略规划和深化国有企业该各方面均取得了可喜成效，我认为接下来还有以下三个方面的工作摆在大家面前：
一是在全面总结评估“十四五”发展战略规划基础上，科学开展战略规划的中期调整，对企业战略规划发展进行再研究、再部署、再落实。
二是在巩固深化国企改革三年行动成效基础上，立足新征程新形势新要求，以提高国有企业核心竞争力和增强核心功能为重点，聚焦改革重点领域，补短板、强弱项，锻长板、扬优势,认真研究谋划本企业实施国企改革深化提升行动的工作思路和改革举措，下好“先手棋”。
三是在对标世界一流管理提升专项行动取得成效的基础上，以价值创造行动为引领，加快推进建设世界一流企业，持续提升企业价值创造能力。
以上三项重点工作对于国有企业来说，都属于战略性工程，虽然各有侧重，但都是企业可持续高质量发展的重要抓手。对交通企业而言，后续要在理念上以及实际推进过程中，把三项工作紧密地拧在一起，当作一件事来考虑，全面构建企业战略规划管理、深化国企改革和建设世界一流工作深度融合的工作体系。每一项工程的背后都是体系化方案、量化分析模型、任务分解台账、垂直穿透管理。要处理好三者之间的关系，我认为其核心是以战略规划为主轴，运用战略管理的方法，构建一套从战略目标、发展举措、规划任务、执行推进到考核评估和科学调整的闭环管理体系